Generationswechsel

Thronfolge ohne Tränen

Generationswechsel in Familienunternehmen sind eine Herkulesaufgabe. Schnell kann es zu Streitereien zwischen Senior und Junior kommen. Typische Konfliktfelder und wie sie sich vermeiden lassen

Generationenwechsel im Familienunternehmen

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Über den Mittelstand rollt eine Nachfolgewelle hinweg. Ein Großteil der Firmeninhaber hat ein Alter erreicht, in dem er seine Angestellten längst in Rente schicken würde. Nach Erhebungen der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) liebäugeln bis 2023 rund 511.000 Familienunternehmer mit einem Generationswechsel. Damit stehen Jahr für Jahr gut 100.000 Nachfolgen an. In vielen Familienunternehmen ist der Stabwechsel ein regelrechtes Tabuthema. Statt die Übergabe frühzeitig zu planen, schiebt der Inhaber den Machtwechsel allzu oft auf die lange Bank. Mit fatalen Folgen: Eine ungeklärte Nachfolge lähmt den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens und gefährdet den Erhalt des Familienvermögens. Dabei bieten sich vielfältige Varianten bis hin zu der Gründung einer Stiftung, so dass für jede individuelle Konstellation eine maßgeschneiderte Lösung möglich ist.

Viele Inhaber träumen zwar davon, ihr Unternehmen an den eigenen Nachwuchs oder Verwandte zu übertragen, doch viele Firmenpatriarchen lassen nur ungerne los und scheuen den Rückzug aus dem aktiven Geschäft. Sie übergeben schließlich nicht nur einen Betrieb, sondern lösen sich von ihrem Lebenswerk. Die junge Generation hingegen fremdelt häufig mit althergebrachten Strukturen, möchte eigene Ideen umsetzen oder verfolgt einen anderen Lebensweg. Gerade bei kurzfristigen Nachfolgen sind Generationskonflikte vielerorts vorprogrammiert. Nicht wenige Übergaben drohen zu scheitern und schaden dem Familienfrieden.

Eine Firmenübergabe ist eine komplexe Aufgabe, die gründlich geplant werden muss. Zusätzlich erschwert wird die Nachfolge durch zunehmend größere Gesellschafterkreise in Familienunternehmen, wodurch mehr Personen und Organe eingebunden werden müssen. Je früher der Ablöseprozess und die Nachfolgeplanung beginnen, desto vielfältiger sind die Optionen. Zudem steigen die Chancen auf einen reibungslosen Generationswechsel. In der Praxis hat sich eine Faustregel bewährt: Spätestens, wenn der Firmenlenker 55 Jahre alt wird, sollte er mit der Nachfolgersuche starten – in der eigenen Familie oder unter den Mitarbeitern. Wird er dort nicht fündig, hat er noch genügend Zeit, einen externen Junior-Chef aufzubauen. Der gesamte Prozess – von der ersten Idee bis zur tatsächlichen Übergabe – kann schnell fünf Jahre dauern.

Unternehmer alter Prägung sind gewohnheitsmäßig Allein-Entscheider. Die Einbindung des eigenen Nachwuchses erfordert von ihnen ein radikales Umdenken. Sie müssen bestehende Konzepte auf den Prüfstand stellen und sich für neue Ideen des Nachwuchses öffnen. Oft hilft dem Senior auch die Erinnerung, welche Querelen er beim eigenen Einstieg erlebt hat und wie man sie besser hätte lösen können.

Wer das Familienunternehmen fortführen möchte, benötigt sowohl eine fachliche als auch eine betriebswirtschaftliche Ausbildung. Der Nachwuchs sollte zunächst einen eigenen Karriereweg unabhängig vom elterlichen Betrieb einschlagen und Erfahrungen bei fremden Unternehmen sammeln. So gewinnt der Nachwuchs mehr Autorität und wird von Mitarbeitern nicht vorschnell als „das Kind vom Chef“ abgestempelt. Gleichzeitig sollten Firmeninhaber potenzielle Nachfolger möglichst früh in unternehmerische Fragen einbinden. Dabei helfen regelmäßige Zusammenkünfte der Unternehmerfamilie, auf denen die Firmenentwicklung thematisiert wird. Die Treffen dienen nicht nur dem Erfahrungsaustausch, sondern stärken auch die gemeinsame Identifikation.

Eine Nachfolge an der Firmenspitze ist nicht die einzige Option. Nicht immer wollen oder sollen Familienmitglieder ins operative Geschäft einsteigen. Auch Nachfolgen als reiner Gesellschafter mit Sitz im Beirat sind eine attraktive Variante. Fachkundige und engagierte Familienmitglieder können Fremdgeschäftsführer als Beirat gezielt überwachen und die Grundlagen für eine erfolgreiche Firmenentwicklung legen.

Bei familieninternen Nachfolgen gibt es oft einige typische Stolperfallen. Viele Differenzen zwischen Senior und Junior rühren von persönlichen Verletzungen aus der Vergangenheit. Sie flammen durch die Zusammenarbeit leicht wieder auf. Deshalb sollten alle aufgestauten Konflikte ausgeräumt werden, damit auch eine Nachfolge glücken kann. Ganz wichtig ist eine gelebte Streitkultur, die einen Wettstreit der Ideen zum Wohle des Unternehmens zulässt. Zudem sind eigene Verantwortungsbereiche und ein klarer Zeitplan für die Übergangsphase unerlässlich. Ein systematisches Nachfolgekonzept ist auch betriebswirtschaftlich von hoher Bedeutung. Es bietet der Unternehmensführung Planungssicherheit, verbessert die Bonität und sichert den Mitarbeitern eine langfristige Perspektive. Zudem ist ein offener Umgang mit der Nachfolgefrage für den Inhaber selbst oft befreiend. Er gewinnt das Gefühl, nicht nur gut vorbereitet zu sein, sondern auch ein Unternehmen mit Zukunftsperspektive zu führen.

Text: Marc R. Hocks
Foto: © Adobe Stock


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FALLBEISPIEL

Der Generationswechsel im Hotel Seelust,
Cuxhaven-Duhnen

Generationenwechsel im Familienunternehmen: Nils, Jörg und Jürgen Hansen

Das sagt der Vater: Jörg Hansen

Seit August 2018 unterstützt mich mein Sohn Nils in der Küche. Ich sehe ihn noch vor mir, wie er als kleiner Junge am Herd gestanden und in seinem Topf gerührt hat. Meine Frau und ich haben ihm aber immer gesagt, dass er frei entscheiden kann, welchen Beruf er ergreifen möchte. Daher habe ich auch darauf bestanden, dass er vor dem Start seine Ausbildung drei Praktika in unterschiedlichen Betrieben absolviert, um sicher zu gehen, dass Koch der richtige Beruf für ihn ist.

Wenn ich sehe, wie er heute in unserer Küche wirbelt und unsere Azubis motiviert und anleitet, habe ich schon das Gefühl, dass Koch für ihn die richtige Entscheidung war. Ich war 35 Jahre alt, als ich aufgrund einer Erkrankung meines Vaters von heute auf morgen in den elterlichen Betrieb zurückkehren musste. Meine Tante wollte das Hotel nicht allein weiter führen. Heute gehört das Hotel meiner Schwester und mir.

Bei der Regelung der Nachfolge in einem Familienbetrieb gibt es mehrere Beratungsmöglichkeiten; Unternehmerverband, Dehoga oder auch Steuerberater. Mein Vater und meine Tante haben sich damals für den Verkauf an mich und meine Schwester entschieden. Eine Steuerberatungsgesellschaft hatte seinerzeit den Betrieb bewertet und einen Kaufpreis ermittelt. Darüber hinaus haben mein Vater und meine Tante einen lebenslangen Anspruch auf einen monatlichen Rentensockelbetrag, den sie von uns erhalten. Mein Rat: Lieber einmal mehr als zu wenig mit Fachleuten über das Thema sprechen, denn bei der Unternehmensnachfolge gibt es sehr viele steuerliche Stolperfallen.

Die Küche ist das Herzstück unseres Unternehmens. Wenn dieses Herz gut schlägt, dann kommt das dem gesamten Betrieb zugute. Natürlich hat mein Sohn von seinen Lehr- und Wanderjahren neue Ideen mitgebracht, die wir jetzt schrittweise in unsere Küche integrieren. Nebenbei macht Nils zurzeit seinen Meister und bereits zwei wichtige Teilprüfungen bestanden. Auch für mich ist der Blick über den Tellerrand sehr inspirierend. Natürlich gibt es hin und wieder unterschiedliche Ansichten, aber wir sprechen dann offen und ehrlich darüber und finden immer einen Weg, um auf einen gemeinsamen Nenner zu kommen. Die Karte hat sich seit der Rückkehr von Njls bereits deutlich verändert. Wir schneiden sehr bewusst alte Zöpfe ab und bringen so frischen Schwung in die Küche. Das Feedback unserer Gäste, die natürlich auch jünger geworden sind, ist durchweg positiv. Sie honorieren, dass die Zeit nicht stehen geblieben ist.

Das sagt der Sohn: Nils Hansen

Nach einem Jahr Aufenthalt in der Schweiz bin ich in den elterlichen Betrieb. Die Zeit davor als Koch in Zürich war schön, doch ich hatte Lust auf Neues und ein Stipendium für die Meisterschule in Hamburg. Außerdem bin ich gerne in der Familie und wollte meinen Vater unterstützen.

Nach meiner Rückkehr aus der Schweiz war ich gespannt, wie die Mitarbeiter in unserem Hotel, die mich zum Teil schon seit meiner Kindheit kennen, reagieren. Anfangs habe ich gespürt, dass beispielsweise unsere Azubis noch sehr viel Respekt vor mir hatten. Daher habe ich mich am Anfang erst einmal zurückgenommen, viel geschaut und einfach nur mitgekocht. In einem Betrieb habe ich am eigenen Leib erfahren, was passiert, wenn man als junger Mensch mit Biegen und Brechen alles Bewährte in Frage stellt. Im Nachhinein haben mir diese Erfahrungen sehr viel geholfen.

Natürlich sieht mein Vater viele Dinge anders als ich. Das ist aber verständlich, weil wir in unterschiedlichen Zeiten unseren Beruf erlernt haben. Wir reden sehr offen und ehrlich miteinander und finden dadurch immer einen gemeinsamen Nenner. Ich finde es auch wichtig, dass jeder seinen eigenen Bereich hat, den er gestalten kann. Mir liegt beispielsweise die Nachwuchsförderung sehr am Herzen. Sie ist wichtig für die Zukunft unseres Berufes. Ich gebe meine Erfahrung gerne weiter und bin überzeugt, dass man auch heute noch echte Diamanten unter jungen Köchen und Köchinnen entdecken kann, wenn sie entsprechend motiviert und gefördert werden.

Die Speisekarte hat sich nach meiner Rückkehr inzwischen deutlich verändert. Als mein Vater gelernt hat, wurde beispielsweise mehr mit Farcen gearbeitet und die Teller wurden sehr verschnörkelt angerichtet. Ich setze dagegen auf klare Linien und ehrliche Produkte. Das sind unterschiedliche Welten, aber es ist interessant, was schlussendlich auf dem Teller zu sehen ist. Unsere Gäste finden das gut, dass wir unsere Ideen mischen und somit der Stil der unterschiedlichen Generationen weiterhin erkennbar ist.

Text: Jörg Michael Ehrlich
Fotos: Hotel Seelust